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Previous long-range planning efforts

In April 2017, the Board adopted a 25-year Facilities Master Plan, which informed the development of a $1 billion bond investment approved by voters to modernize schools and create learning spaces worthy of our students’ talents as they prepare for an ever-changing global marketplace. The FMP called for a minor update every two years, and a major update every five years.

In January 2020, the Board of Trustees adopted an update to the FMP that included a long-range vision for Athletics & Wellness; Career and Technical Education and Career-connected Learning; and Fine Arts and Creative Learning. Additionally, the update included a portable management and reduction strategy, and changes to the optimal utilization range.

Long-range planning through AISD’s Equity by Design

Transformation of a facilities plan

In December 2020, the district released a Request for Proposal to solicit a partner experienced in developing long-range facilities plans for K-12 school districts to develop the five-year update to the Facilities Master Plan (now Long-range Plan). Shortly after the RFP was awarded to DLR Group, it was determined that a long-range plan should be developed that is more comprehensive than a facilities plan to further the district’s seven conditions of student success. This is supported by research that indicates the school facility impacts student outcomes by approximately 16%, teachers and staff impacts outcomes by 33%, while other factors are 51%¹. 

The long-range planning efforts began in the fall of 2021 with the establishment of seven advisory committees made up of parents, community members, students, educators, and campus staff to focus on the following areas: 

• Academics and CTE
• Athletics
• Visual and Performing Arts
• Facilities
• Safety, Security, and Resiliency
• Transportation, Food Services, and Maintenance
• Technology

These committees were supported by district subject matter experts and were tasked with developing a prioritized list of recommended capital projects and operational strategies in their subject areas listed above through the Equity by Design process. This process allowed our committees to create a plan that is rooted in the lived experiences of our community, most significantly, our historically underserved communities. The LPC convened more than 40 times and over 120 hours for the duration of the process. 

Process

The first step in the Equity by Design process for AISD is to disaggregate data to identify underserved communities. Facilities data, student demographics and neighborhood characteristics (CDC’s Social Vulnerability Index) were analyzed to identify who are our most underserved student groups/schools. The data provided the district with a starting point to conduct focused community engagement to best identify the problems experienced by our most vulnerable communities. A variety of methods were used to ask individuals about their experiences within the district, the greatest opportunities for improvement or growth, what things were missing or did not work well, and what was working well. 

Problem statements were developed from the feedback that identified ‘what’ the underlying issue was, ‘who’ was affected, and ‘where’ (if applicable) the issue was most prominent. 

In order to further understand why these problems occur in the district, a root cause analysis was conducted. The committees were asked to brainstorm and group potential causes, both external to AISD (e.g. state or federal policies, city infrastructure) and internal to AISD (e.g. district practices or policies), for each problem statement.

After understanding the key problems facing AISD, as well as the things that were working well for the district (assets), LPC members began the process of articulating the desired state of the district in the form of goals. 

Next, strategies were brainstormed by the LPC to help achieve the goals and divided into bond strategies (i.e. strategies which would require bond funding) and operational strategies (i.e. strategies which don’t require funding or would fall into the annual budgeting cycle of district funds).

The LPC ran both the bond and operational strategies through a Decision-making Framework (i.e. Equity Rubric) to prioritize strategies based on the impact they would have on historically underserved students and communities. An Opportunity Index was created and used for the bond strategies to determine where projects would have the most impact on our underserved communities. 

The bond strategy recommendations were passed on to the Bond Steering Committee to help create the 2022 bond package. The operational strategies were categorized, as Immediate, Near Future, or Future, depending on the immediacy of the goal, and were assigned to an accountable chief and/or department. 

Consensus Achieved

In January 2023, consensus was reached by all seven of the long-range planning committees to approve the plan, including the goals and strategies they worked to develop over the past year and half. 

1 Hattie, John. “Visible learning: A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement.” (2008)

Nye, Barbara, Spyros Konstantopoulos, and Larry Hedges. “How large Are Teachers effects?” Educational Evaluation and Policy Analysis 26, no. 3 (2004): 237-57

Barrett, Peter, Fay Davies, Yufan ---Zhang, and Lucinda Barrett. “The impact of classroom design on pupils’ learning: Final results of a holistic, multi-level analysis.” Building and Environment 89 (2015): 118-133.

Esfuerzos anteriores de la planificación a largo plazo

En abril de 2017, la mesa directiva adoptó un Plan Maestro de Instalaciones de 25 años, que informó el desarrollo de una inversión de bono de $1 millardo aprobado por los votantes para modernizar escuelas y crear espacios de aprendizaje dignos de los talentos de nuestros estudiantes mientras se preparan para un mercado internacional en constante cambio. El FMP exigió una actualización menor cada dos años y una actualización importante cada cinco años.

En enero de 2020, la mesa directiva adoptó una actualización al FMP que incluía una visión a largo plazo para Deportes y Bienestar; Asuntos Académicos y Educación Profesional y Técnica y Aprendizaje conectado con la carrera; y Bellas Artes y Aprendizaje Creativo. Además, la actualización incluía un manejo de salones portátiles y una estrategia de reducción, y cambios en el rango óptimo de utilización.

Planificación a largo plazo a través de la Equidad por diseño del AISD

Transformación de un plan de instalaciones

En diciembre de 2020, el distrito publicó una Solicitud de propuesta para solicitar un socio con experiencia en el desarrollo de planes de instalaciones a largo plazo para distritos escolares K-12 para desarrollar la actualización de cinco años al Plan maestro de instalaciones (ahora Plan a largo plazo). Poco después de que se otorgara el RFP a DLR Group se determinó que se debería desarrollar un plan a largo plazo que sea más integral que un plan de instalaciones para promover las siete condiciones del distrito para el éxito del estudiante. Esto está respaldado por la investigación que indica que la instalación escolar afecta los resultados del estudiante en aproximadamente un 16%, los maestros y el personal afectan los resultados en un 33%, mientras que otros factores suman un 51%¹

Los esfuerzos de la planificación a largo plazo comenzaron en el otoño de 2021 con el establecimiento de siete comités consultivos compuestos por padres, miembros de la comunidad, estudiantes, educadores y personal del plantel para enfocarse en las siguientes áreas: 

• Asuntos académicos y CTE
• Deportes
• Artes visuales y escénicas
• Instalaciones
• Seguridad, protección y resiliencia
• Transporte, servicios alimentarios y mantenimiento
• Tecnología

Estos comités fueron apoyados por expertos en el tema del distrito y se les encomendó desarrollar una lista priorizada de proyectos importantes recomendados y estrategias operativas en sus áreas enumeradas anteriormente a través del proceso de Equidad por diseño. Este proceso les permitió a nuestros comités crear un plan que esté arraigado en las experiencias vividas por nuestra comunidad, más significativamente, por nuestras comunidades históricamente desatendidas. El LPC se reunió más de 40 veces y por más de 120 horas durante todo el proceso. 

Proceso

El primer paso en el proceso de Equidad por diseño para el AISD es desagregar los datos para identificar las comunidades desatendidas. Los datos de instalaciones, datos demográficos del estudiante y las características del vecindario (Índice de Vulnerabilidad Social del CDC) se analizaron para identificar quiénes son nuestros grupos de estudiantes/escuelas más desatendidos. Los datos le proporcionaron al distrito un punto de partida para realizar una participación comunitaria enfocada para identificar mejor los problemas experimentados por nuestras comunidades más vulnerables. Se utilizaron una variedad de métodos para consultar a los individuos acerca de sus experiencias dentro del distrito, las mayores oportunidades para la mejora o el crecimiento, qué cosas estaban faltando o no funcionaron bien y qué estaba funcionando correctamente. 

Las declaraciones de problemas se desarrollaron a partir de los comentarios que identificaron ‘cuál’ era el inconveniente subyacente, ‘quiénes’ eran los afectados y ‘dónde’ (si correspondía) era más prominente el inconveniente. 

A fin de comprender aún más por qué ocurren estos problemas en el distrito, se realizó un análisis de las causas de origen. Se les solicitó a los comités hacer una lista y agrupar las causas potenciales, externas al AISD (p. ej. políticas estatales o federales, infraestructura de la ciudad) e internas al AISD (p. ej. prácticas y políticas del distrito), para cada declaración de problema.

Después de comprender los problemas clave que enfrenta el AISD, así como las cosas que estaban funcionando correctamente para el distrito (recursos), los miembros del LPC comenzaron el proceso de articular el estado deseado del distrito en forma de metas. 

Luego, las estrategias fueron examinadas por el LPC para ayudar a alcanzar las metas y se dividieron en estrategias del bono (es decir, estrategias que requerirían financiación del bono) y estrategias operativas (es decir, estrategias que no requieren financiación o que entrarían en el ciclo de presupuesto anual de los fondos del distrito).

El LPC revisaron el bono y las estrategias operativas mediante un Marco de toma de decisiones (es decir, Guía de evaluación de Equidad) para priorizar las estrategias en base al efecto que tendrían sobre los estudiantes y las comunidades históricamente desatendidas. Se creó un Índice de oportunidad y se utilizó para las estrategias del bono para determinar en dónde tendrían el mayor efecto sobre nuestras comunidades desatendidas. 

Las recomendaciones de estrategias del bono se pasaron al Comité directivo del bono para ayudar a crear el paquete del bono 2022. Las estrategias operativas se categorizaron, en inmediatas, futuras a corto plazo o futuras, en función de la inmediatez de la meta y se asignaron a un director y/o departamento responsable. 

Consenso alcanzado

En enero de 2023, el consenso fue alcanzado por los siete comités de planificación a largo plazo para aprobar el plan, incluyendo las metas y las estrategias que trabajaron para desarrollar a lo largo del pasado año y medio. 

1 Hattie, John. “Visible learning: A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement.” (2008)

Nye, Barbara, Spyros Konstantopoulos y Larry Hedges. “How large Are Teachers effects?” Educational Evaluation and Policy Analysis 26, no. 3 (2004): 237-57

Barrett, Peter, Fay Davies, Yufan ---Zhang y Lucinda Barrett. “The impact of classroom design on pupils’ learning: Final results of a holistic, multi-level analysis.” Building and Environment 89 (2015): 118-133.